Product Management

Boris Gloger kommt in seinem Artikel auf einen neuralgischen Punkte, der allzu häufig nicht genügend beachtet oder gar falsch verstanden wird. Ja, es ist richtig, dass der Scrum Master “sein” Team beschützen und äußere Einflüsse abwehren soll. Es ist aber genau so richtig und wichtig, dass der Scrum Master “sein” Team führt, es in die Richtung steuert, die für die Zielerreichung – Commitement einhalten und kontinuierliche Verbesserung – notwendig ist.

Boris Gloger bringt es wie folgt auf den Punkt:
“… vielen scheint immer noch nicht klar zu sein, dass ein ScrumMaster eine Führungspersönlichkeit ist. Eine Person, die ein Scrum-Team führt. Seine Hauptaufgabe ist in erster Linie die Produktivitätssteigerung des Scrum-Teams. Aber wie kann er das erreichen, wenn er dieses Team nicht führt, wenn er keine Rahmenbedingungen setzt, wenn er mit dem Scrum-Team keine Ziele definiert …”

Quelle: http://borisgloger.com/2013/02/18/der-scrummaster-der-besser-keiner-sein-sollte/

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Der ScrumMaster, der besser keiner sein sollte
Wir haben hier schon oft über die Aufgaben des ScrumMasters geschrieben. Was mir aber in den letzten Monaten bei Gesprächen mit Kunden und Kollegen, mit anderen Consultants, ja selbst bei Blog-Beiträgen anderer Scrummies auffällt: Vielen scheint immer noch nicht klar zu sein, dass ein ScrumMaster eine Führungspersönlichkeit ist. Eine Person, die ein Scrum-Team führt. Seine Hauptaufgabe ist in erster Linie die Produktivitätssteigerung des Scrum-Teams. Aber wie kann er das erreichen, wenn er dieses Team nicht führt, wenn er keine Rahmenbedingungen setzt, wenn er mit dem Scrum-Team keine Ziele definiert und sich nicht darüber im Klaren ist, wohin er selbst will?

Mir ist vollkommen klar, dass die meisten Organisationen, die sich mit Scrum beschäftigen, noch nicht genau wissen, was ein ScrumMaster wirklich ist. Aber wie sollen sie es auch lernen, wenn die ScrumMaster selbst das nicht wissen und leben?

ScrumMaster sind konstruktiv, nicht destruktiv

Hey, der Job ist beinhart! Ja wirklich, denn ein ScrumMaster muss positiv sein, motivieren und vor allem muss er Zuversicht ausstrahlen. ScrumMaster, die die Bedeutung ihrer Rolle noch nicht verstanden haben, erkennt man unter anderem daran, dass sie anfangen, wie kleine Kinder zu nörgeln und darüber zu jammern, wie schlecht die Organisation zu ihnen und ihren Teams ist. Ich kann noch verstehen, dass ein ScrumMaster nicht immer gut drauf ist, das wäre zu viel verlangt. Wenn er aber destruktiv wird, möglicherweise aus Frustration, dann sollte er Urlaub machen. Am besten gleich sechs Wochen am Stück, nachdenken und sich einen Coach suchen, der ihm bei der Selbstreflexion hilft. Denn er muss für sich Gewissheit schaffen, ob er nur “fertig” ist, weil der Job echt anstrengend war, oder ob er möglichweise gerade seine eigentliche Aufgabe aus den Augen verloren hat.

Ein Resultat dieses Denkprozesses kann sein: Man hat einfach keine Lust mehr dazu hat, ScrumMaster zu sein. Genauso wie ich nach sieben Jahren als Wochenend-Krankenpfleger für mich entschied: “Aus! Keine Bettpfannen mehr ausleeren!” Von heute auf morgen war Schluss mit dem Job. Und ich hatte ihn sehr gerne gemacht. Aber wenn man morgens aufsteht und sich ständig selbst sagen hört: “Das geht nicht, weil, … hier komme ich nicht weiter, weil die anderen, …. das haben wir versucht, das funktioniert nicht …” – dann ist man negativ unterwegs, selbst wenn man es nicht einmal so meint. Ich meine nicht, den Tag an dem man einfach mal mit dem falschen Fuß aufgestanden ist. Das ist völlig ok. Ich meine den Tag, an dem dir klar wird: “Jetzt ist es zum Routinenörgeln geworden.”

Denn das Problem ist: Das Scrum-Team bekommt es mit. Die destruktive Haltung wirkt sich sofort aus.

Ein anderes Ergebnis des inneren Dialoges kann sein, dass man sich aufmachen will, um die hohe Kunst der Führung ohne Macht zu erlernen. Ich muss es hier noch einmal betonen: Der ScrumMaster führt ein Scrum-Team an. Dann wird ihm hoffentlich klar: Er steht dem Management gegenüber dafür gerade, wenn das Scrum-Team nicht besser liefert. Sich hinter den Impediments zu verstecken und zu sagen: “Die Organisation lässt mich nicht, ich hab ja schon alles versucht” – sorry, das habe ich schon viel zu oft gehört. Zumal es ja die Aufgabe ist, die Impediments zu beseitigen. Davon darf man sich nicht einfach abbringen lassen. Die NASA hat einen Leitspruch: “Scheitern ist keine Option!” Ich hätte keine Verfahren für funktionierende Sprint Plannings, Daily Scrums, Massen-Sprint Plannings, Retrospektiven usw. entwickelt, wenn ich zufrieden damit gewesen wäre, dass unsere Meetings halt langweilig und unproduktiv waren, oder meine Teams keinen Spaß hatten.

Oft war der Schlüssel zur Lösung der Fragestellung, die mich tagelang frustrierte, mit anderen zu reden, stundenlang zuhause darüber zu sprechen und meinen Frust seitenweise in meinem Journal runterzuschreiben. Und kaum schaut man von außen drauf, vielleicht mit der Hilfe eines Coaches oder im Gespräch mit einem anderen ScrumMaster, kommt oft die Lösung, ganz nebenbei. Der ScrumMaster, der gerade noch verzweifelt war, sieht: “Es gibt ja doch noch viele Möglichkeiten.”
Um das aber zu können, braucht es das innerliche Commitment des ScrumMasters, die Rolle in ihrer Gänze zu leben.

Als die Führungsrolle von heute, die Scrum-Teams trotz der umgebenden Organisation produktiver macht. Dazu braucht ihr Führungs-, und Coachingskills, methodisches Verständnis zum Lean Product Development, Fachkenntnis über den technischen Hintergrund eurer Teams und eine ganze Menge Mut zur Selbstreflexion. All das erlernt man nicht über Nacht. Es dauert 10.000 Stunden, etwas wirklich meisterhaft zu beherrschen. Dazu ist kontinuierliches Arbeiten an euren ScrumMaster Skills notwendig. Doch all das könnt ihr euch schenken, wenn ihr den Kern nicht leben wollt: ein Scrum-Team trotz der Widerstände, die leider unvermeidlich sind und dazugehören wie der Kater zur durchzechten Ballnacht, erfolgreich zu machen.

Für viele bor!sgloger Consultants, ScrumMaster und Trainer liegt die Befriedigung trotz aller Widerstände darin, die selbst gesteckten Ziele zu erreichen. Das geht nie auf die einfache Tour. Wir müssen, obwohl unsere Kunden mit uns den Weg gehen wollen, am Widerstand entlang arbeiten, ihn nutzen und dabei nicht den Mut verlieren. Glaubt mir, wir haben oft stundenlang über den Wahnsinn, den wir in einigen Projekten gesehen habe, den Kopf geschüttelt und gemeckert. Aber nicht vor unseren Kunden und wir haben unsere momentane Demotivation nicht vor ihnen gezeigt. Die Aufgabe als Consultant ist ähnlich der des ScrumMasters: Zuversicht ausstrahlen, selbst dann, wenn gerade niemand mehr an den Erfolg glaubt. Das ist unser Job und auch der eines ScrumMasters. Diese Art der Führung kann man lernen, aber nicht über Nacht und nicht ohne Hilfe des eigenen Vorgesetzten oder eines Coachs.

Immer aber gilt, dass ihr euren Job zunächst als das verstehen müsst, was er im Grunde ist: Der ScrumMaster ist ein Veränderer ohne Macht, der nur durch die Kraft seiner Überzeugung die anderen ansteckt, dabei mitzumachen. Wir finden diesen Job bereichernd und sinnvoll. Wir wünschen Euch viel Freude und Erfüllung dabei.