General Management
Erfolgsfaktoren von Online-Organisationen
0Ich wurde gerade durch ein (frustrierendes) Kundengespräch wieder an die ”4 Fundamentals for Online Org Chart Success” von Sally McKennzie erinnert. Sie ist eCom-Experten mit langjähriger Erfahrung in der Organisationsgestaltung und bringt die größten Herausforderungen bei den “Old Playern” auf den Punkt:
1. Stellenwert in der Organisation: eCommerce ist Chefsache und nicht, wie so oft, nur das Anhängsel einer Fachabteilung. “Very often, that means the CEO. It can also mean a strong COO or leader of Direct. If you instead choose to make the online team an offshoot of merchandising, marketing or (even worse) IT, it’s unlikely that you’ll realize the broader opportunities of the online channel.”
Woran liegt es, dass eCom nicht den Stellenwert bekommt, den es verdient? Meine These: Die Geschäftsführung des “alten” Geschäftsmodells ist oftmals in vielerlei Hinsicht mit den Herausforderungen des eCommerce überfordert. Je nach Ausbildungshintergrund hängt es daher das Thema entweder im Marketing oder in der IT auf. Ihm ist nicht bewusst, dass eCommerce alle Wertschöpfungsbereiche betrifft. Die Folgen sind zum Teil verheerend, da die eingeschränkte Sichweise und daraus resultierende Steuerung, kaum ein nachhaltig rentables eCommerce Geschäft hervorbingen kann.
2. Spezialisierungsgrad: Da eCommerce ist vielen Unternehmen eine relativ neue Funktionseinheit darstellt, wird ihr Spezialisierungsgrad, insbesondere vom Management, unterschätzt. “Most solid online teams are increasingly comprised of specialists that are skilled in critical disciplines. Think about marketing channel specialists (email, SEO, SEM, Affiliates, CSEs), think about online merchants, who have a growing set of sophisticated search, recommendation and product presentation tools to master. Think about data analytics and A/B testing (in my view, one of the most consistently under-resourced functions on e-commerce teams), and think about the information architecture, interaction design, visual design and user experience disciplines needed to have a first rate site. I am frequently surprised at how few executives are familiar with these important roles. Understand them, and be prepared to invest in the specializations that are the most important for your online business.”
Die Folge ist, dass die eCommerce Units der Unternehmen sehr klein sind und sich stark über Agenturen verlängern. Entweder bestehen die Abteilungen aus Generalisten oder einigen wenigen Spezialisten. Den Generalisten fehlt das Know-how, um die Agenturen effektiv und effizient zu steuern, die wenigen Spezialisten beherrschen zwar ihr Thema, vernachlässigen aber naturgemäß und aus Überforderungen die anderen wichtigen Bereiche.
3. Prozessorientierung: Unternehmen mit kleinen (gekapselten) Teams versuchen oftmals irgendwann das Wachstum und die dafür notwendige Mehrarbeit über eine Integration in die Restorganisation mit ihren Fachabteilungen sicherzustellen. Es werden Schnittstellenverantwortliche in den angrenzenden Fachabteilungen geschaffen. Aber diese Vorgehensweise “is causing many organizations a great deal of stress as they struggle to integrate the online team with the company as a whole. From my experience, it’s usually not integrating the organizational design that solves this challenge. Instead, it’s integrating the strategy, planning and business processes to include online. Brace yourself. It takes a lot of time and roll-up-your-sleeves working sessions to figure out how to make things work across channels and functional groups, what meetings need to take place, where the teams need to intersect and hand off.”
Eine agile Vorgehensweise wie z.B. Scrum sollte daher aus meiner Sicht auf die komplette Organisation und nicht nur auf die Software-bezogenen Bereiche ausgerollt werden. Klare Verantwortlichkeiten, Führung im Sinne eines Scrum Masters und Methoden wie Retrospektiven könnten die Integration der wertschöpfenden Kompetenzen und damit die Produktivitätssteigerung enorm beschleunigen.
4. Haltung gegenüber Mitarbeitern: Manager tayloristischer Schule haben noch nicht erkannt, dass der Ressourcenengpass an eCommerce-fähigen oder zumindest -talentierten Mitarbeitern eine andere Einstellung gegenüber potenziellen und bestehenden Mitarbeitern erfordert. Mittlerweile müssten sich in vielen Aufgabenbereichen die Unternehmen bewerben. Und die Top-Kandidaten sind anspruchsvoll: “They want to be in a company that has a strong vision for the role of e-commerce. They want a direct line of communication to the person who can help them be successful (in other words, they want to report to the CEO or a senior influential leader). They want to know that the company has solved, or is willing to solve some of the issues that have made e-commerce and multi-channel initiatives flop in other places, namely, internal “channel conflict”, long IT queues to get basic customer facing needs addressed, underinvestment in critical functions needed to run a digital business well (see #2 above). In other words, they want to work for someone who “gets it” and will help them clear the runway.”
Erlösformen und -quellen: Inspiration mit Beispielen
0Eine häufige Frage in unseren Bootcamps ist die nach weiteren Erlösquellen und -formen neben den gängigsten, wie z.B. Transaktions- und Provisionserlöse auf Basis von Warenverkäufen oder -vermittlungen.
Folgende Sammlung von Erlösquellen auf http://hackpad.com/ ist zwar nicht immer stringent, aber gerade die konkreten Beispiel können bei der Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, die in einer Sackgasse stecken, sehr inspirierend wirken.
1. Advertising
- Display Ads – ex. Yahoo!
- Search Ads – ex. Google
- Text Ads – ex. Google
- Video Ads – ex. Hulu
- Audio Ads – ex. Pandora
- Promoted Content – ex. Twitter, Tumblr
- Paid content links – ex. Outbrain
- Recruitment Ads – ex. LinkedIn
- Lead Generation – ex. MoneySuperMarket, ZocDoc
- Affiliate Fees – ex. Amazon Affiliate Program
- Classifieds – ex. Craiglist
- Featured listings – ex. Yelp, Super Pages;
- Email Ads – as done by Yahoo, MSN
- Ad Retargeting – ex. Criteo
- Real-time Intent Ad Delivery
- Location-based offers – ex/ Foursquare
- Sponsorships / Site Takeovers – ex. Pandora
- Wait time screenfillers ex. Wetransfer.com
- Sponsored transaction (bank/loyalty) statements ex. VEMT
- Targetted offers – ex. Beintoo
2. Commerce
- App Sale – ex. Instapaper
- Retailing – ex. Zappos
- Marketplace – ex. Etsy
- Crowdsourced Marketplace – ex. Threadless
- Excess Capacity Markets – Uber, AirBnB
- Vertically Integrated Commerce – ex. Warby Parker
- Aggregator – ex. Lastminute.com
- Flash Sales: Gilt Groupe, Vente Privee
- Group buying – ex. Groupon
- Digital goods / downloads – ex. iTunes
- Virtual goods – ex. Zynga
- Training – ex. Cloudera (??), -> Coursera
- Pay what you want – ex. Radiohead
- Commission – ex. SharesPost
- Commission per order – ex. Seamless, GrubHub
- Auction – ex. eBay
- Reverse Auction – ex Priceline
- Opaque Inventory – ex Hotwire
- Barter for services – ex. SwapRight
- Pre-payment – ex. Kickstarter
3. Subscription
- Software as a Service (SAAS) – ex. Salesforce
- Service as a Service – ex. Shopify
- Content as a Service – ex: Spotify, Netflix
- Infrastructure/Platform As A Service – ex. AWS
- Freemium SAAS – ex. Dropbox
- Donations – ex. Wikipedia
- Sampling – ex Birchbox
- Membership Services – ex Amazon Prime
- Support and Maintenance – ex 10gen, Red Hat
- Full Paywall — ex. The Times of London
- Metered Paywall – ex. NYTimes
- Freemium Paywall – ex. The Economist
- Voice and video-conferencing – ex. Uberconference
3. Peer to Peer
- Peer-to-Peer Lending – ex. Lending Club
- Peer-to-Peer Gambling – ex. BetFair
- Peer-to-peer buying – ex Etsy
- Peer-to-peer insurance/home/car – ex AirBnB, Getaround
- Peer-to-peer computing (CrasPlan storage, or SETI@home)
- Peer-to-peer service – ex. Mechanical Turk, TaskRabbit
- Peer-to-peer Mobile WiFi/Tethering – ex Open Garden
4. Transaction processing
- Merchant Acquiring – ex. PayPal (Online / Offline), Stripe (Online), Square (Offline)
- Intermediary – ex. IP Commerce (POS 2.0), CardSpring
- Acquiring Processing – ex. Paymentech
- Bank Transfer – ex. Dwolla,mPaisa
- Bank Depository Offering – ex. Simple, Movenbank (spread on average deposits)
- Bank Card Issuance – ex. Simple (interchange fee per transaction)
- Fullfilment – ex. Amazon
- Messaging – ex. Peer-to-Peer SMS, IM, Group Messaging
- Telephony – ex. termination/origination in public telephony networks (skype out/in)
- Telephony – ex. termination/origination within private telephony cloud (e.g. native skype)
- Payment Gateways: Mobile -ex. Braintree
5. Licensing
- Per Seat License – ex. Sencha
- Per Device/Server License – ex. QlikView
- Per Application instance – ex. Adobe Photoshop
- Per Site License – ex. Private cloud on internal infrastructure
- Patent Licensing – ex. Qualcomm
- Brand Licensing – ex. Sesame Street
- Indirect Licensing – ex. Apple Volume Purchasing
6. Data
- User data – ex. BlueKai
- User evaluations – ex. The Eatery
- Business data – ex. Duedil
- User intelligence – ex. Yougov
- Search Data – ex. Chango
- Real-time Consumer Intent Data – ex. Yieldbot
- Benchmarking services – ex. Comscore
- Market research – ex. GLG
6. Mobile
- Paid App Downloads – ex. WhatsApp
- In-app purchases – ex. Zynga Poker
- In-app subscriptions – ex. NY Times app
- In-app Advertising – ex. Flurry, AdMob
- Out-of-app Advertising – ex. AppKey, StartApp
- Push Advertising – ex. Airpush
- User conversion e.g. fom link to appstore to app use – ex. Distimo
- Coupons – ex. Beintoo
- Digital-to-physical – ex. Red Stamp, Postagram
7. Gaming
- Freemium – Free to play w/ virtual currency – ex. Zynga
- Subscription- ex. World of Warcraft
- Premium – ex. xBox games
- DLC – (Downloadable Content) – ex. Call of Duty
- Ad Supported – ex – addictinggames.com
- Online Education
- Crowd sourcing education – skillshare / Udemy
- Tutoring – http://www.tutorspree.com
Intelligente Artikel
1Autor: Benjamin Rund
Artikel: Gastbeitrag: Die wahren Treiber des E-Commerce – perfekte Produktinformationen
In dem Artikel sind einige Interessante Effekte eines PIM-Systems beschrieben, die jedoch stark unter der Effizienz-Brille betrachtet wurden:
“Durch die schnelle Integration der Produktinformationen und der hohen Flexibilität im Webshop kann laut der Heiler-Studie die Bearbeitungsdauer und die Anpassung des Artikels von 12,5 Minuten ohne PIM auf 8 Minuten mit PIM gesenkt werden.”
…
“Bei der Aufbereitung dieser Daten für mehrere Kanäle kann die Dauer exponentiell nach oben schießen und ist nicht mehr effizient Ein Viertel (25 %) der Händler ohne ein PIM-System benötigt laut Studie zur Datenpflege mehr als 60 Minuten für die Erstellung eines Artikels. Mit einem PIM-System sinkt die Quote bei den Händlern jedoch auf 4 %, was die schnellere Prozessbearbeitungszeit eindeutig nachweist.”
…
“Sämtliche Optimierungsmaßnahmen aus vorhergehenden Abschnitten können unter den folgenden vier, stark vereinfachten, Aspekten veranschaulicht werden:
schnelles Time-to-Market
Kostensenkung
Umsatz- / Ertragssteigerung
funktionierendes Geschäftsmodell
Diese Aspekte kann eine leistungsfähige Product-Information-Management-Lösung unterstützen. Dies führt laut der Heiler-Studie bei den befragten Unternehmen, die ein PIM-System einsetzen, zu besseren Conversion Rates, höheren Margen, mehr Neukunden und mehr Umsatz pro Kunde.”
Wie adressiere ich besser die Bedürfnisse meiner Kunden?
1Alex Osterwalder, führender Forscher und Berater im Bereich Business Model Analysis & Design, fokussiert sich zur Zeit auf die Weiterentwicklung seines Frameworks “The Business Model Ontology“. Sein aktueller Blog-Beitrag “the customer value canvas” zeigt wie eine analytische Vorgehenswese durch Visualisierung zur besseren Identifikation und Adressierung der Kundenbedürfnisse führen kann.
Die Customer Value Canvas forciert strategische Diskussion auf einem hinreichend konkreten Level, um operativ verwertbare Ergebnisse zu erzielen. Wie immer greift Alex auf fundierte und erprobte Methoden zurück und kombiniert sie miteinander. Der Frage nach den zentralen Kundenbedürfnissen deckt er u.a. durch die “The Empathy Map” auf. Ähnliche Instrument werden zwar schon länger in der Produktentwicklung (z.B. jobs-to-be-done = user stories) verwendet, dabei geht es jedoch meist um die Optimierung einzelner Produkte oder Services. Auf diesem abstrakteren Level und gemeinsam mit allen Leistungsverantwortlichen hilft es jedoch, jede Leistungsart, also die Kernleistungen (z.B. Sortiment), die Vertriebsleistungen (z.B. Features eines Online-Shop oder die Entsorgung von Produkten) und die Beziehungsleistungen (z.B. Premium Dienste a la amazon prime) so zu kombinieren und verbessern, dass ein überragendes Leistungsangebot entsteht.
Große Marktplätze werden zum POI!
0Die aktuelle Studie Wo shoppen Kunden heute online? von Heiler & eResult zeigt, dass die großen Marktplätze wie amazon & ebay den Sprung zum Point of Interest/ Information geschafft haben. Kunden gehen per se zu diesen Domänen, um sich über Produkte zu informieren, auch, wenn sie kein konkretes Kaufinteresse hegen. Diese Verhaltensänderung verschafft den großen Pure Playern einen enormen Wettbewerbsvorteil, da sie die Kunden – wenn sie einmal da sind – durch intelligente und hoch relevante Recommendations zum (Zusatz-) Kauf anregen können.
Die Bedeutung der Online-Shop-Plattform wird überschätzt!
0In Diskussionen über Erfolgsfaktoren von Online-Shops wird oftmals die Bedeutung der Online-Shop-Plattform, d.h. der Features & Functions sowie des angebotenen Contents (Produktdaten) betont. Dies spiegelt sich auch in den aktuellen Diskussionen über neue Shop- und PIM-Systeme wieder.
Stellt man sich die Frage, warum ein Kunde z.B. bei Amazon kauft und wodurch seine Kaufentscheidung beeinflusst wird, erscheint zumindest die Frage berechtigt, ob der Online-Kanal das wichtigste Element eines erfolgreichen Online-Shopping-Geschäftsmodells ist.
Warum kauft ein Kunde online ein? Vier Leistungsbereiche sind bei allen eCommerce-Geschäftsmodellen relevant:
- Value Proposition: Die Kernleistung umfasst bei klass. Online-Shops das Sortiment, also physische Artikel oder Dienstleistungen.
- Distribution Channels: Neben dem Online-Kanal, der den Kunden informiert, die Bestellung ermöglicht und als Feedback-Kanal dient, braucht jeder Online-Shop einen Telefonkanal, um Kunden in Extremsituationen einen “Ausweg“ aus einer Problemsituation zu bieten sowie einen Liefer- und Zahlungskanal.
- Customer Relationships: Die beziehungsbezogenen Leistungen bieten den Kunden meist einen monetären oder emotionalen Anreiz (z.B. Gutscheine, Eventteilnahme), um sie zum Erst- oder Wiederkauf zu bewegen.
- Revenue Streams: Das Erlösmodell kann durch die Art der Preisbildung (z.B. Versteigerung) und die Abrechnungsform (z.B. Abo) ebenfalls einen Kundennutzen generieren.
Abb. A: Geschäftsmodell Ontology nach Osterwalder
Abb. B: Geschäftsmodell amazon.com
Abbildung A zeigt die Kundenleistungsbereiche im Überblick allgemein und Abbildung B am Beispiel amazon.com. Die Abbildungen verdeutlichen die Abhängigkeiten zwischen den Leistungsbereichen: So ist z.B. die Bewertung des Suchergebnisses einer Online-Shopsuche aus Kundensicht stark abhängig von dem angebotenen Sortiment. Eine Suche kann perfekt funktionieren und trotzdem schlecht bewertet werden, wenn der Kunde einen gesuchten Artikel nicht in der Ergebnisliste findet, aber davon ausgeht, dass ihn der Anbieter im Sortiment hat (ein Ausweg könnte sein, dem Kunden den Artikel auch anzuzeigen, wenn er ihn nicht anbietet und darauf hinzuweisen, wo er ihn bekommt und ihm ein ähnliches Produkt anzubieten).
Während die Value Propositions, Customer Relationships und Revenue Streams weitestgehend von Unternehmensseite angeboten werden, entstehen die Online-Channel-Leistungen mittlerweile teilweise durch die Kunden selbst, z.B. in Form von Kundenbewertungen. D.h. das Leistungsniveau ist nicht mehr nur durch den Anbieter selbst determiniert, sondern auch durch seine Kunden.
Die Frage, wie wichtig die einzelnen Leistungsbereiche im Rahmen der Kaufent-scheidung sind, lässt sich nur schwierig quantifizieren. Eine indirekte Ermittlung der Wichtigkeiten der Leistungsbereiche im Rahmen einer befragungsbasierten, regressionsanalytischen Auswertung eröffnet sicherlich die beste Annäherung. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Erwartungshaltungen bei der Abfrage des Leistungsniveaus pro Leistungsbereich in den Antworten von Probanden implizit enthalten sind und die Ergebniswerte letztlich nur eine Relativbetrachtung im Vergleich zur Konkurrenz und den anderen Leistungen darstellen.
Jeder Online-Shopper kann sich jedoch selbst die Frage beantworten, ob er z.B. bei Amazon Bücher oder andere Medien kaufen würde, wenn Amazon nicht das breiteste und tiefste Angebot (Value Proposition) in diesem Segment hätte und am zuverlässigsten liefern (Offline Distribution Channels) würde. Ebenso stellt sich die Frage, wie erfolgreich so mancher Online-Shop wäre, wenn er zur Neukundengewinnung und -bindung keine Gutscheine oder Bonussysteme (Customer Relationships) einsetzen würde. Und wie erfolgreich wäre z.B. otto.de ohne seine Call-Center- und Kreditleistungen (Offline Distribution Channel)?
Implikationen: Für das Management eines Online-Shop-Geschäftsmodells bedeutet das, dass auf Basis von oben beschriebenen Analysen fortlaufend eine effektive und effiziente Verbesserung der Leistungsbereiche durch die Optimierung der Budget-verteilung anzustreben ist. Eine Investition in die Ausweitung des Sortiments in Longtail-Bereiche kann u.U. deutlich mehr bewirken, als die Verbesserung eines Online-Produktvergleichs, ein Facelift oder die Ergänzung weiterer Produktabbildungen.
Die Leistungsverantwortlichen für die Sortimente, Services, Features & Content und Maßnahmen im Rahmen des Customer Relationship Management müssen die für sie relevanten Benchmarks und deren Leistungsniveaus kennen, um zu wissen, welche Leistungsfacetten state-of-the-art sind und über welche sie sich proaktiv am Markt differenzieren können. Dabei definiert sich ein Benchmark aus der Kunden- und Leistungssicht. Kunden entwickeln z.B. ihre Erwartungen an eine Online Shopsuche nicht nur aus den Erfahrungen mit hervorragenden Online-Shopsuchen, sondern auch bei der Nutzung der Content-Suche von Google.
Das User Experience Management hat die Aufgabe, dem Management mit den richtigen Methoden möglichst valide Ergebnisse zu liefern. Dabei ist insbesondere die Berücksichtigung der Heterogenität unter den Kunden zu berücksichtigen. Das Verfahren Partial-Least-Square in Verbindung mit Multigruppenanalysen gilt hier momentan als die Methode der Wahl.